有數字才能有績效，有績效才能談責任（三）

聚焦行動：我們需要樹立這些意識
王麗佳


剛剛過去的集團三季度經營工作會議，向我們傳遞了一個強烈的信號：變革勢在必行，而且，當前及今后一段時期，是我們推進管理變革，實現戰略轉型的關鍵階段。那么，作為企業的一分子，在積極行動起來的同時，又該如何“武裝”我們的頭腦，解放我們的思想呢？
首先，我們要密切跟蹤外部經濟形勢和行業發展態勢，深刻認識未來1-2年，我國經濟將面臨前所未有的困難。另一方面，從企業經營來說，雖然前三季度經營情況良好，但是解剖開來集團本部企業的形勢不容樂觀。因此，徐冠巨董事長在多次會議上強調：一定要有強烈的危機意識，要勒緊腰帶，厲行節約，做好過“嚴冬”的準備。

其次，“嚴冬”怎么過？關鍵是要把企業經營發展好。我們必須正確認識到，作為企業，實現企業的自我生存和發展是企業最基本的社會責任。怎樣才算是辦好企業？企業的效益如何？企業的行業地位如何？最根本的是以數字來衡量企業的經營發展。因為只有有了數字，才能有績效，有了績效，企業才能生存和發展好，才能給國家和地方上繳稅收，增加勞動就業，才能推動經濟發展，促進社會和諧進步，也才有資格談社會責任。同樣，對于個人，首先要把自己的本職工作做好，只有每個崗位有了數字，出了績效，所在的部門才能有績效，企業也才能經營發展好。

第三，企業及各級組織如何有績效？這就要求所有員工首先要學會算賬。從經濟學理論上說，對“利潤”及“投入產出比”的核算，是任何一個在市場經濟下的企業的本能，也就是我們所謂的“算賬”。但同時，隨著企業從創業階段和集體化階段逐漸走向規范化階段和精細化管理階段，組織的“官僚化”通病也會逐漸蔓延，導致“吃大鍋飯”現象嚴重，進而導致很多人淡化了“算賬”意識，甚至毫無算賬意識。正如徐冠巨董事長所發問的那樣：部門人員的能力如何？配置是否合理？每個人的工作量和工作態度如何？是否存在人員富余？我們的業務，哪些是必須自己做的？哪些是可以外包的？等等。根據三季度經營工作會議要求，集團和企業要按照“大集團戰略、小核算體系”的要求，建立多級利潤中心和成本中心。要做到層層學會算賬，層層開展評價，以充分調動各級責任主體的能動性。

第四，學會了算賬，還需要一支專業化能力強、職業化素質高的隊伍來保障。這也是從2008年初便在集團大力推行的員工能力建設的主題內容。從當前來看，在外部環境和企業推進戰略轉型變革的契機下，企業對組織隊伍的素質和能力的要求顯得尤為迫切，并且成為是否能夠變革成功的關鍵要素。徐冠巨董事長提出，我們的隊伍既要靠得牢，更要會辦事，兩者缺一不可。各級組織和經理人，尤其是“一把手”要提高認識，要善于“搭架子、建班子、帶隊伍”，組織和隊伍建設要納入到企業和主要領導人的績效評價指標體系中。這里尤其對企業重要管理者提出了要求。

當然，在觀念變革的過程中還有更多的思想障礙需要打破，更多的正確的意識需要樹立，擇其要點而述之，希望引起全體員工的共鳴，從而為變革的到來做好準備。