“鏘鏘三人評”對話傳化集團黨委書記陳捷：走出民企人力資源管理的泥潭

"鏘鏘三人評"是中華英才網定期舉辦的一種深度對話，每月都會邀請諸如寶潔、GE、IBM、微軟、聯想、華為、萬科等一系列國內外成功企業的人力資源專家就其在企業人力資源管理領域的卓越實踐和非凡智慧進行挖掘和探究,同時還會邀請資深學者與企業領袖共同參與，正是在這樣一次次思想交鋒中，我們清晰地看到了知名企業人力資源管理實踐的操作方法、指導思想、運作理念，更進一步地了解了這些成功實踐有效應用的企業環境和前提條件，領會到了其背后所反映出的基本規律。

本期"鏘鏘三人評"邀請了傳化集團黨委書記、副總裁兼人力資源部部長陳捷，與中華英才網副總裁張廷文、中國人民大學博士生導師彭劍鋒共話“走出民企人力資源管理的泥潭”，其中的精彩對話，無疑為企業人力資源管理實踐活動提供了非常有益的指導和幫助。


　 據統計，我國99%的企業都是中小企業，而其中絕大多數又都是民營企業。然而，在民營企業不斷發展壯大的過程中，其整體發展水平偏低，平均壽命僅為2.9年。所以，許多民營企業家都有這樣的感嘆：人才難找、班子難帶、員工難管、聽話的不能干、能干的不聽話等等，一言以蔽之，就是找不到人、管不好人、用不對人、留不住人，民企人力資源管理陷入了沼澤地。面對一系列問題，應該采取怎樣的手段去改進，盡快走出泥潭呢？

本期嘉賓

彭劍鋒
　　中國人民大學教授、博士生導師，華夏基石管理咨詢集團董事長，中國企業聯合會管理咨詢業委員會副主任，中國著名管理咨詢專家。曾任中國人民大學勞動人事學院副院長。長期深入企業提供咨詢服務，在企業經營、管理咨詢和學術研究三個領域均具有卓越建樹。

張廷文
　　中華英才網副總裁、人力資源總監，浙江大學工業心理學碩士。曾任職于深圳華為技術有限公司、浙江華立通訊技術有限公司、艾康生物技術（杭州）有限公司，歷任培訓經理、總裁助理、人力資源總監等職。

陳捷
　　傳化集團有限公司黨委書記、副總裁兼人力資源部部長，浙江大學應用心理學博士。在高校工作10年后來到傳化集團，從事企業人力資源管理工作八年，具有豐富的人力資源管理專業理論知識及實戰經驗。


民企人力資源管理的三種形態

　　張廷文：在人力資源管理方面，如果拿外資企業、國內上市公司、大型國有企業以及民營企業相互比較的話，外資企業的管理大部分都比較規范，大型國企及大型上市公司也逐步走上了人力資源管理的正軌，只有民營企業的人力資源管理仍然呈現出良莠不齊的現象，管理起來相對復雜和棘手。今天，我們邀請到曾為許多民營企業出謀劃策的彭劍鋒教授和以職業經理人身份在民營企業——傳化集團工作了八年的陳捷博士來共同探討民企人力資源管理中的問題和對策。我們先從縱向發展的角度看看民企人力資源管理的發展狀況吧。

　　陳捷：根據我在民營企業的工作體會，我把民企人力資源管理的狀況分為這樣三種形態：

　　第一種形態是老板主導型，也是民企人力資源管理的初級階段。企業人力資源的核心基本上都是老板親自管，比如員工定薪甚至報酬發放，其他任何人都插不進去；招不招人，招怎樣的人，也都以老板的想法為準則。這一階段，企業幾乎沒有人力資源部門，管理非常粗放，當家的非常辛苦。

　　第二種形態是人力資源部門主導型，它標志著民企人力資源管理進入到一個發展階段。在這個階段，業務部門缺人了，會找人力資源部；內部培訓、績效管理也都是由人力資源部直接操刀。可以說幾乎企業所有的人力資源管理職能都集中在人力資源部門，其它業務部門沒有承擔起相應的職責，人力資源部完全成為事務型部門。

　　第三種形態是業務部門主導型，是企業人力資源管理發展比較理想的階段。在這個階段，業務部門成為人力資源管理的前沿陣地和責任主體，每個部門的管理者都具備人力資源管理的先進理念并具備相應的人力資源管理技能，能扮演好文化傳播者、戰略執行者、組織管理者、工作輔導者等角色；在這個階段，企業內部實現了人力資源管理機制和結構的質的飛躍，人力資源部門也從繁瑣的事務工作中解脫出來，成為各業務部門真正的戰略伙伴。

　　目前，民營企業在人力資源管理水平上進入第三階段的可以說屈指可數，大多數仍處在起步階段。一些有基礎的企業正處在從第二階段向第三階段艱難轉型之中，既面臨著人力資源管理者專業能力缺乏的壓力，更面臨著經理人整體素質不足難以承擔起隊伍建設重任的尷尬局面。事業拉著隊伍走而不是隊伍推動事業走，這是不少民營企業家當前的發展困境。所以，要想順利進入到第三階段，企業家的眼界和觀念，人力資源部門的專業運作水平，尤其是各業務部門主管的人力資源管理意識都是十分關鍵的決定要素，如果各級管理者不愿承擔起人力資源協同管理的責任，那么人力資源部再積極努力也無法成為企業經營的伙伴。

　　治理結構的兩大問題

　　企業家為何難以超越自我？

　　■ 要當富人還是真正的企業家

　　張廷文：剛才我們從縱向的角度談了民企人力資源發展的三個階段，那么，從橫向看，民營企業人力資源管理的問題中最突出的有哪些？

　　彭劍鋒：中國民營企業人力資源管理的問題可以從兩個大的層面來談：首先是基于治理結構的人力資源管理問題，其本質是創業型企業家和職業經理人的關系，也即貨幣資本和人力資本的矛盾關系；其次是基于專業職能的人力資源管理問題，如人力資源的專業職能不健全，考核與激勵制度不配套、不系統，用人缺乏標準等。

　　從治理結構層面來看，首先是企業家難以自我超越和領導力不足這兩個問題。所謂企業家難以自我超越是指民企的持續成長和發展遇到了企業家自身的抱負、境界與領導力的天花板，而企業家的抱負與追求的高度決定這個企業的高度，企業家的境界決定這個企業成長的邊界。

　　如果企業家胸無大志，小富即安，自己都不想把企業做大做強，這個企業就一定做不大。除非撞大運，稀里糊涂發大財，但撞大運只能被寵幸一兩次，不可能持續被上帝眷顧。最近我到溫州講學，許多中小民營企業家對我說：“聽完您講課非常振奮，也想把企業做大做強，但回頭一細琢磨，企業做大后會越來越難管理，人越來越累，越來越沒有安全感，家庭生活越來越糟，生命品質越來越差；而以我目前企業的規模和盈利水平，活得很舒服，何必再把企業做大？”這就是許多中小企業家所面臨的“要不要把企業做大”的困惑，正因如此，有的企業家不是把盈利投入再生產，加大對技術、人才的投入，而是去做期貨、炒股票、炒地產等。我跟他們說我不反對他們適度炒地產、炒股票、做投資，但一定要想清楚自己要追求什么，人生的價值定位是什么，是想多掙幾個錢，還是想做大事業？是僅僅想成為富人，還是想成為真正的企業家？

　　陳捷：彭老師說的很有道理，不過傳化集團的老板應該沒有這樣的困惑。傳化集團1986年建廠，到1992年就提出“打破家族化，實現用人社會化”，隨后又在90年代末解決了資本社會化問題，基本做到了對企業治理構架的調整。其實我剛進傳化時，企業只有七八個億的銷售額，而今年我們的目標是要突破100個億。10億、50億、100億的銷售增長，數字背后體現的是企業家的境界升華，它要求企業家具有超越自我的能力和勇氣，這也是我進入這家企業時最為看重的。

　　■ 企業利益最大化還是企業家利益最大化

　　彭劍鋒：另外一方面，民企企業家難以自我超越還表現在如何處理企業利益與企業家個人利益的矛盾上，換句話說就是企業家真想把企業做大的話，企業利益就要大于一切。現在很多民營企業家往往把企業當成自己的，把自己的利益等同于企業的利益，整天只琢磨著怎么多賺錢，如何實現個人利益而非企業利益的最大化。這就是所說的企業家的境界不高。

　　張廷文：這或許是我們常說的民營企業資本個人化帶來的弊端，多數民營企業從產權角度看都是由企業家個人主要掌控的。

　　彭劍鋒：其實從產權意義說的企業是自己的，但這和把企業利益當作個人利益是兩回事。就算企業家一個人可以絕對控股一個企業，但是作為一個利益共同體和事業共同體，這個企業本身應該是人才團隊的或社會的，從某種意義上說，不管是民營企業還是國有企業，只要想把企業做大，就得做到企業利益大于一切。個人利益不能凌駕于組織利益之上，否則形成不了領導團隊，也就形成不了領導力。

　　陳捷：在傳化，我們十分強調“三個統一”，即員工的價值觀同企業價值觀、企業的價值觀同社會主流價值觀相統一；個人目標同企業發展目標、企業目標同社會發展目標相統一；員工利益、企業利益與社會利益相統一。民營企業只有超越簡單賺錢的目的，堅持事業第一，并承擔社會責任，把企業發展同員工發展和推動社會進步有機結合起來，系統解決共同價值觀問題、利益機制問題和人才生存與發展地位問題，這樣的企業才能真正具有人力資源的生存土壤，才能實現更大發展。

　　張廷文：如此說來，中國民營企業人力資源開發首要的任務就是改造企業家，實現企業家的自我超越，如果企業家的問題不解決，企業的成功必然是曇花一現。

　　怎樣從個人走向團隊？

　　■ 尊重并體現職業經理人的價值

　　彭劍鋒：治理結構層面存在的第二個問題是企業管理團隊領導力的提升問題，也就是說如何從企業家個人的成功轉向團隊的成功。凡是做得好的民營企業，都是有一個優秀的團隊，而不再是靠老板一個人。然而很多民營企業家還是習慣于個人主導一切，不知道如何處理好跟職業經理人的關系，相互間的信任承諾關系建立不起來，企業領導團隊難以形成。其實歷史上晉商在處理企業家跟職業經理人關系方面的一些做法，作為現在的很多民營企業都還沒有做到。

　　首先，要分析過去晉商為什么能出職業經理人，而浙商為什么能出老板。晉商的掌柜這一職業經理人群體可能其祖宗三代都是做掌柜的，從三歲開始其家族就在教育他“你的人生目標是將來要做三掌柜、二掌柜或大掌柜”；而浙商從三歲開始，家里人就在教育他“你這一輩子一定要當老板”。所以，過去晉商能出職業經理人，而浙商則更多出老板。所以，如果職業經理人本身沒有一個準確的人生價值定位，沒有把做好職業經理人作為自己的人生目標，就會進一步激化民營企業家與職業經理人之間的矛盾。

　　其次，晉商對職業經理人非常尊重，即我們所說的對人力資本的尊重。像東家喬治庸選了個職業經理人叫馬荀，他在任命馬荀為大掌柜時，搬了一張椅子到廳堂中央，首先讓馬荀坐下，自己給他下跪，說從那天開始就把祖宗三代創下的這份事業交給他管理了，這就是貨幣資本對人力資本的尊重。但是我們現在很多的民營企業家各個嘴上掛著“以人為本”，骨子里卻并沒有真正尊重職業經理人，所以真正建立起基于相互尊重的老板與經理人的“委托和承諾關系”的企業家少之又少。 “老板對職業經理人不信任，職業經理人對企業不承諾”，這是中國民營企業目前面臨的很大問題。

　　第三，充分承認職業經理人的價值，即真正實現人力資本的價值。像晉商喬治庸想留住馬荀，再跟他談的時候就說要給他三分身股（即人力資本股），這就是承認人力資本的價值、承認人力資本對剩余價值的索取權，它不僅僅是對人才的工資給付，還把企業的利益與個人的利益捆在一起，建立起企業利益的分享機制。

　　張廷文：現在很多民營企業存在這樣一種現象，即老板把職業經理人“忽悠”來后，真正在給錢的時候他又會心疼，找各種各樣的理由不去兌現承諾。比如說企業制定了一個億的銷售收入目標，制定目標時老板承諾完成一個億就給職業經理人五百萬的分紅。而如果職業經理人做到了兩個億，對于那超出的一個億，很多老板都會以“今年目標定低了”為由把應該給的錢減下來。所以，這種說話不算數、不信任職業經理人的行為實際上是對人力資本價值的漠視。

　　陳捷：我覺得凡是搞得好的民營企業都解決了職業經理人的價值體現這個關鍵問題。畢竟大家都明白，如果企業目標定得過低，不是職業經理人的責任，而是企業的管理不到位；如果企業目標很有挑戰性而照樣能夠完成，則正好體現出了職業經理人的價值和能力。

　　■ 平衡集權與放權的矛盾

　　彭劍鋒：在企業管理團隊領導力提升問題方面還有一個比較突出的問題就是無法有效平衡權利的收與放。對于民營企業家來說，一方面習慣了獨斷專行，另一方面許多放權過度致使企業誤入歧途的案例到現在還觸目驚心，所以他們多數都不愿放權；但是對職業經理人來說，老板充分放權是他們發揮價值的必要前提。當然，值得注意的是，如果企業的管理基礎薄弱，目標責任體系缺失，經營計劃與統計信息系統都沒有，這時候不管你放不放權，都可能出現黑箱操作過程中的“搭便車”或“逆向選擇”現象，因此不是只要引入職業經理人就能解決企業的所有問題。

　　張廷文：所以，我覺得民企授權體系的建立也體現出企業人力資源管理過程中的制度匹配問題。民營企業一定要經歷從沒有規范到規范的過程，這是一個臺階，不是單靠機制靈活就能解決的問題。而這又出現了一個進退兩難的選擇，第一，如何給沒有步入正軌的企業家灌輸規范和制度的觀念？如何讓這種企業實施規范化管理？第二，如何讓民營企業在建立規范以后，即不丟失原有的靈活優勢，又不會變得死板、僵化？

　　陳捷：我覺得這個問題主要集中在企業發展的第二個階段，即當企業完成原始初創，從市場導向逐步走向規則導向的時候，必須面對制度化、流程化、規范化的挑戰，也就非常容易出現張總所說的問題。早期民營企業所謂的機制優勢往往是以犧牲規則為代價的，在發展與規范的矛盾上，企業首先選擇了先發展，把紅旗插上山頭后再回頭來打掃戰場。這在搶抓機遇期是可以理解的。隨著企業從創業階段走向發展階段，尤其是面臨與國際競爭接軌后，規則這一課是一定要補的，而且誰的基礎打得扎實，發展的后勁就會更足。當然，企業規則體系絕對不能制約發展的瓶頸，而制度的延展性也同樣很重要。所以，為防止機制僵化，創新導向是非常有必要的。

　　張廷文：換句話說，就是規則、制度一定要有，權一定要放，但是以后也要有變化、有調整。

　　彭劍鋒：現在很多集團化民營企業當補完了“規范化”這一課之后才發現并沒有萬事大吉，如何解決“集而不團、團而不活” 的問題迫在眉睫。多數民營企業在推行制度化和規范化管理之后就出現了一管就死，時間長了、制度多了以后還會出現官僚化的問題。

　　張廷文：也可以說過去是為追求活力而犧牲了規則，定了規則以后卻又把活力弄沒了。把握好制度的標尺是民營企業現在面臨一個新門檻，既要實現有效管控，同時還要讓下屬機構充分發揮人力資源的自主性和活力。

　　彭劍鋒：我們在做企業集團管控模式咨詢時發現，許多民營企業集團總部的專業化人才短缺、專業化程度不夠，而優秀人才往往在一線。能力弱的總部指揮能力強的一線打仗，一線的人自然就不聽；而總部的人專業化程度不高，就難以憑借其專業能力贏得下面人的尊重，而只能靠權力往下壓；另外，即便有些企業總部的人文化水平高，但缺乏一線工作經驗，不了解下面的實情，天天編制度，把簡單的東西復雜化，不僅不能為企業創造價值而且在損耗企業的資源和價值。這些都導致了集團管控模式的失效。所以，集團企業要想做到管控有效，一定要盡快提高總部人員的專業能力，豐富其工作經驗，才能具有對下屬強而有力的指導，沒 有指導力的話，自然談不上什么管控力了。

　　陳捷：傳化集團董事長徐冠巨先生用“放風箏理論”作了一個很形象的比喻，集團管控就像放風箏，線太粗風箏飛不高，線太細風箏就容易斷線失控。傳化根據企業業務性質和發展成熟度的不同，提出了“共性平臺與個性化管理”的策略，對于那些文化底蘊深、管理基礎好、組織基礎有相對優勢、內控力較強的企業，集團在授權管理上會更大一些；而對于那些新生事業部門，集團就需要給予更多的幫助和管理傾斜，一起推動企業的組織建設，通過制度建設和人才培養幫助它增強管控能力。

　　專業層面的兩個誤區

　　只用不育的拿來主義

　　張廷文：剛才我們談了民企治理結構層面的問題，正如彭老師所說，民企人力資源管理還存在著具體的專業指導層面的問題。尤其有一個現象值得關注，就是民企核心人才跳槽和人才集體跳槽的現象。當然我們不能否認人才短缺以及市場對核心人才的極大誘惑等外因，但是這一現象也體現出企業用人投機性和短期性的不足。

　　彭劍鋒：雖然許多民營企業走到今天已經走出了純粹結果導向的經營理念，但是其用人理念卻仍然停留在純粹的結果導向階段。但當企業把人才當成短期要素時，人才也會把企業當作暫時性的過渡。現在很多民營企業已經或者必將成為某一行業中的領先者，其所有的經營和管理都需要逐步從以成敗論英雄走向過程導向，不培養而只管“拿來”的用人觀念根本無法解決企業人才短缺的問題。用專業術語來說這就是企業人力資本投資優先的問題，即企業發展以人為先，要真正把人作為長期的戰略性資源來看待。

　　張廷文：我覺得這種短視行為也證明了民營企業在用人上的投機心態。現在很多知名大型民企，比如聯想、華為，都在強調人力資本要優先投資的理念，把人才當作投資，不是說投資以后馬上就得見效，而是要培育它的長期效益。

　　陳捷：我覺得，企業用人的優先投資理念不是說不淘汰員工，而是不要以短期的工作成效不佳作為企業辭退員工的理由。人力資源管理是個長期的過程，短期內不會有很明顯的成效，如果只追求短期效果，HR往往就只會做很多“救火”工作，無法開展更重要的工作。

　　押寶精英的賭博行為

　　彭劍鋒：前一段時間，我為一個銷售額才十多個億的制造型企業作咨詢，該企業的老板想以150萬的年薪從一個知名的網絡公司挖一個人事總監，結果被我勸阻了，為什么呢？因為制造企業的人力資源管理與網絡企業的人力資源管理及文化差異很大，不同的企業類型和文化一定會讓人才水土不服，花這樣的大價錢不值。

　　其實很多民企在招聘時對人才很重視，舍得花大價錢“請神”，但是當人才進入企業后，才發現這里缺乏一個好的“用”人環境，于是企業不得不再“送神”。

　　陳捷：這里還有一個關鍵問題，有些老板重視的不是人力資源的整體素質，而是在幾個“能人”身上押寶，期望能在他們身上看到奇跡，其中所隱含的經營風險可想而知。從團隊建設看，這種“鶴立雞群”的人員配置，由于團隊人員的擬合度、匹配度弱，也難以形成有效的組織保障。

　　彭劍鋒：這就是說，民營企業家只是想靠幾個人來改變一切，并沒有想過改變整個人力資源的生態環境。其實在人力資源的具體管理中，先期招聘人才和后期解決人才的使用問題是兩回事。而一個人的價值體現和作用發揮不是在剛進來的時候，而是在日后的工作中，想辦法將他的能力激發出來為企業創造價值，同時將他長時間留下來，才是讓他發揮真正價值的辦法。

　　陳捷：實際上，許多民營企業在關鍵人才選拔上，評價標準往往極為單一，主要看重技能標準，關注了人崗匹配，而沒有花精力考察價值觀、管理意識和風格，忽略了人與組織的匹配。不能只看到“能做事”，而不去想是否“能做成事”，因為一個人能否做成事，除了外聘人才的因素外，還有很多內在的組織因素需要分析。所以，專業的人力資源管理者關注的不只是人的能力問題，還有人-崗-組織匹配問題等等。

　　張廷文：對，HR還會關注這個人是否具有學習能力、適應新環境的能力、承受挫折的能力等素質。尤其是由于民營企業從創業到擴展都具有非常明顯的差異性，不同的企業觀念，不同的企業風格都需要每一個新入職的人才去適應。

　　改進管理的四項舉措

　　改善人才生態環境

　　張廷文：剛才我們討論了民企人力資源管理的三個發展階段以及存在的兩大問題和誤區，那么針對這些情況應該采取哪些改進措施呢？

　　彭劍鋒：我覺得民營企業首先需要建設一個良好的用人環境，即我們所說的人才生態環境。必須懂得對人力資本投入不僅僅是一個工資或人工成本的概念，而是要關注為人才發揮才華提供什么樣的環境并予以投資，這樣才能真正獲得人力資本的投資回報。

　　陳捷：人才生態環境的投資有時要比直接的人工成本投入大得多，而這一點正是民營企業比較忽視或回避的問題。人才生態環境的投資是全方位的，比如很多人很好奇地問我，傳化作為一個民營企業，很早就建立了黨群組織，它在企業里究竟能發揮什么作用？其實企業黨群組織都是在做人的工作，其工作的基本面是在構筑企業組織的價值體系，從精神屬性上引導和管理整個組織，這也是人才生態環境建設工作。我們率先有意識地在民營企業中探索黨的建設，充分利用黨組織特殊的影響力對員工心理和態度進行有效管理，把員工的想法和一切積極因素凝聚、調動到事業發展上來，這種作用不也是一種生產力嗎？

　　張廷文：所以我們經常講，對員工來說不光是對能力、業績、行為的管理，更重要的是對態度及精神的管理，這就是一個企業用人的生態環境。那么，傳化集團在這方面具體是怎樣做的？

　　陳捷：我們首先做的是改變企業的觀念，這需要企業家來帶頭。企業家人力資源管理的觀念改變了，才能成為人力資源部變革的堅強后盾；而人力資源變革如果沒有一把手的支持是很難做的，尤其在遇到挫折和矛盾的時候。

　　其次是逐步加大對人力資源的投入。現在不少企業投幾個億的固定資產是很簡單的事，又有幾個老板主動提出花幾千萬投資人力資源？我很慶幸自己碰上了這么個老板，能夠高度關注人才工作，愿意在“人才高地工程”建設上投入巨資，因為他已經看到了人力資源作為企業第一發展要素的戰略意義。

　　第三是迅速找到擴展人力資源的路徑。絕大多數傳統行業的民營企業，人力資源結構往往都是從血緣關系到親緣關系，從親緣關系到地緣關系，地緣關系打破以后才開始小心翼翼地用其他的人。這樣的人力資源隊伍和用人理念到了事業擴張期就會遇到嚴重的人力資源瓶頸制約，而人才的引進尤其是人才要發揮作用，又不是一朝一夕的事情，這就要求人力資源工作必須有前瞻性，必須提早安排。我們企業現在進入了快速發展時期，人才工作壓力很大，為此我們提出了“引進加強、調配優化、培養提高、激勵保障”的多路徑人力資源策略，大力引進專業人才，積極儲備應屆畢業生，增強企業自身的人才培養能力，努力培養骨干梯隊。

　　提升HR專業素質

　　張廷文：我國現代意義上人力資源管理發展得相對較晚，所以在HR專業層面也存在一些問題，提高HR的整體素質就成為很重要的一項工作，尤其在民營企業。

　　陳捷：可以說現在很多民營企業仍然處于人力資源管理以老板為主導的第一個階段，企業內部沒有一個像樣的人力資源部門去承擔職責。而對發展到一定階段的民營企業來說，的確非常需要一批職業素養好、專業能力強的人力資源人才加入，通過影響企業家進而改造企業管理團隊，來從整體上提高企業的人力資源管理能力。

　　張廷文：培養一個研發總監，從時間上來看可能很快，因為一個項目結束之后就會有一個技術領袖嶄露頭腳；但是職業化的人力資源經理人不但需要時間，還需要有悟性、有積累。

　　彭劍鋒：我覺得做人事一半是天賦，一半是后天的努力。天賦非常重要，有的人對“人”就是敏感，而有的人就沒有這種敏感性。舉一個簡單的例子，一般來說心理學博士做人事總監的成功概率不高，因為他們常常被自己的專業引入誤區，當然陳博士是例外。這種過分強調心理學專業的意識，太過理論化，讓人忘記了與人交往其實是一種感性的東西，并不是一個理性的過程。

　　另外，由于中國民營企業的整個人力資源管理是應急式的，而非系統性的，所以各個模塊之間無法銜接，必然會導致人力資源專業職能無法得到真正確認，人力資源的規劃、職位體系沒有建立起來，不具備能力要素和能力系統的建設能力，缺乏必要的績效測評體系、薪酬激勵體系，勞資關系、知識管理都會有問題等等。所以人力資源管理不僅僅只是招聘這一個環節，在選、用、育、留、出整個系統都要創造一個好的機制與制度體系、通過責任、權利、利益、能力系統的建立提升整個企業的系統競爭能力。

　　讓管理者學會帶隊伍

　　張廷文：當企業有了良好的用人環境，提升了企業內部人力資源部門的整體能力之后，如何更好地帶隊伍，讓非人力資源專業人才也加入到人力資源建設之中就成為了必須解決的問題。

　　彭劍鋒：管理者人力資源管理責任與能力的缺失，是民營企業人力資源開發所面臨的一個核心問題，即各級管理者要從業務高手轉化為管理者與領導者，要學會帶隊伍，像華為就提出干部的選撥與評價要從二維結構轉向三維結構，即選撥評價干部過去是看品德與業績，現在還要看領導潛力，即能不能帶隊伍，并提出每個管理者要關注下屬的品德和成長，跟他們進行有效溝通。

　　從另一個角度看，很多核心人才留不住，并不是企業或老板的原因，只是因為他的直接上司管理方式太粗糙、或能力不如自己、或境界不如自己等。因此，民營企業只有提升了整個管理層的人力資源管理能力，提高了他們的責任意識，企業內部的人力資源環境才能得到更好的改善。

　　張廷文：其實培養非人力資源管理者的人力資源管理能力難度非常大。首先需要推動整個人力資源管理體系的升級換代，其次要讓整個管理層的每一個成員都從一個業務高手轉化成管理能手，第三要講過程、講溝通，關注員工，讓每一個管理者都成為人際交往的高手，成為一個優秀的人力資源管理者。

　　陳捷：傳化的人才觀有這樣兩句話，“事業以人為本，發展以人為先”。就是說事業要想發展，就要優先發展人才。傳化董事長有這樣一句話：“我們不希望以淘汰人的方式而是通過培養人的方式來實現企業的發展，這是傳化最基本的價值觀。”

　　所以，現在我們需要花大量精力培養人，每年我們都安排有大量的輪崗、主管指導計劃等，其目的只有一個，就是帶隊伍。主管如果不帶隊伍，事業就很危險。培養人必須成為企業的戰略性任務長期抓下去，我們的目標就是要培養忠誠于傳化事業、有較高專業水平的自己的隊伍。

　　全面啟動激勵措施

　　張廷文：在進行著一系列人力資源建設時，還需要處理好一個具體的人力資源管理問題，也就是企業內部員工的激勵問題。傳化在這一方面有什么獨到之處？

　　陳捷：在這方面傳化有七個激勵法則，即從七大角度考慮員工的激勵問題。

　　第一是文化理念。傳化非常重視員工價值觀、企業價值觀和社會主流價值觀的協調一致問題。用文化理念來吸引人、激勵人和凝聚人是企業人力資源管理的核心問題。所以我們經常強調，與其說管理者在做管理，還不如說是在做文化。能夠以文化凝聚人心、以文化塑造隊伍，這就是企業最強大的生產力，是人力資源管理最高層面的工作。我們提出“建設陽光企業、打造陽光團隊、做陽光傳化人”，這既是企業的發展目標，也是在營造人才發揮作用的良好生態環境。這可以讓大家都能在這里充滿激情地工作，充分感受到自己在一個陽光的團隊從事著陽光的事業。

　　第二是發展愿景。只有事業有發展的空間和機會，個人才可能有可見的愿景。要讓員工充分感受到事業愿景，各級管理者就要做到愿景和目標的層層傳遞，防止“信息貪污”，要讓每個員工都能立足于企業整體事業發展的角度去認識所在崗位工作的意義，而不是僅僅站在自己的職點上無從感受個人的職業價值。

　　第三是成就作為。即讓每一位員工在工作上都能夠有一種成就感，包括打掃衛生的，老總都會經常表揚他們，而這種表揚對他們來講就是一種成就感。我們企業評榮譽，不是簡單地評一個籠統的“企業先進工作者”，而是按不同的崗位類別評出優秀出納員、優秀倉管員等，讓各職位系列都有成就與價值的標桿，這大大激發了員工的事業榮譽感和工作成就感。

　　第四是工作氛圍。如果員工要時時琢磨領導和同事的想法，說話處處小心，做事謹小慎微，這樣的工作氛圍非常糟糕，工作會感到很累。所以，我們一直以來十分強調建設陽光企業，培育健康組織，從上到下都要坦坦蕩蕩做人、踏踏實實做事，對事不對人。這樣的工作氛圍走出了關系誤區，擺脫了長官意志，讓員工能夠開心地工作。在這樣的組織里工作，其實也是一種報酬。

　　彭劍鋒：這一點我非常認同，因為在中國的企業中確實存在很多潛規則，不進入其中就不知道如何處理這些問題。但是民營企業要想真正要留住人，必須從潛規則轉向陽光規則。讓陽光規則成為員工的主要食糧，而潛規則只是油鹽醬醋。其實這也是我們所說的簡單處理人與人之間的關系問題，即不要政治化，企業如果形成政治圈子，會讓很多有能力的人覺得自己沒指望，產生 “入不了這個圈子就走人”的想法。當然企業講究陽光規則，并不是說必須讓所有制度公開，而是能形成一個基礎，最終圍繞憑能力、憑業績吃飯，而不是憑政治技巧吃飯。

　　陳捷：第五是企業形象。良好的企業形象也是全面報酬的重要組成部分，企業有品牌會讓員工覺得有地位、有面子，能滿足員工內在的社會尊重需要。傳化在中國民營企業500強中目前排名第84位，擁有2家上市公司，4家國家級高新技術企業，1個國家級技術中心，2個國家級博士后科研工作站，在今年中國品牌高峰會上，以62.79億元的品牌價值被世界品牌權威機構認定為“中國500最具價值品牌” 排行榜第99位，進入了中國主流品牌行列。良好的企業形象對于吸納人才、留住人才，產生了十分重要的作用，這一點我有深刻的體會。

　　第六是分配待遇。當然這也是很關鍵的影響因素，在待遇方面我們講內部公平和外部競爭力，我們的分配體系“三年一大動，每年一完善”，從物質與精神、現金與非現金、固定與變動、短期與長期、個人與團隊等多角度系統安排好員工激勵問題，充分體現激勵的動態性和有效性。我們強調事業第一、責任第一，利益自然在其中，就是要讓大家一心一意謀發展，分配問題自然有組織在為你考慮。

　　最后是福利保障。福利保障制度殘缺往往是影響員工滿意度的主要原因。目前，一些民企激勵手段單一，一說到分配激勵就只想到現金，在福利保障上缺少制度設計，最后反倒得不償失。在傳化則不同，我們除了“五險”、“兩金”（住房公積金和企業年金），還給員工安排好宿舍、交通、運動場所、文化活動空間，建設花園式工廠，開展職工運動會、文化藝術節，每年開展上千項培訓活動，等等，這既是在為員工的未來投資，也是在為企業持續發展投資。通過這些途徑，員工和企業就真正結成了利益共同體、事業共同體和命運共同體關系。只要企業關心好了員工，員工就會像愛家一樣愛自己的企業，共同建設美好家園。

　　張廷文：今天我們剖析了民企人力資源管理的問題與誤區，并提出了四個改進措施，非常感謝彭老師和陳博士在此分享經驗與智慧。

　　后記

　　基于企業家超越自我的能力、勇氣和境界，傳化集團較早提出了“用人社會化”、“資本社會化”以及“員工、企業、社會三方在價值觀、發展目標及利益方面三統一”的文化理念，并具體體現和落實在事業發展、薪酬福利、人才培養、工作環境、企業形象等方方面面，而正是這些理念和舉措吸引、激勵和凝聚著大批優秀人才，使員工和企業真正結成了利益共同體、事業共同體和命運共同體，也給傳化集團帶來了超常的發展速度和空間。正如傳化集團的成功，解決民企人力資源管理的諸多問題并非“蜀道之難”，關鍵要看企業家是否具有自我超越的境界以及HR是否能在專業層面將企業家的人才理念落實到位。


本文轉載自：中華英才網《人力資源》（HR經理人版）