握手世界滿眼春

20年，對于一個茁壯成長的中國民營企業來說，無疑意味著健康和實力。而這個健康和實力注定從她的歷史與文化生態中來。打開這部歷史，我們發現了這樣的邏輯：從傳統管理走向現代管理，從資產經營走向資本經營，從地方知名企業走向全國知名企業，從地方品牌成長為全國品牌，從國內經營走向跨國經營的變化。傳化正是在這種變化中獲得了蓬勃的生機。而這個變化的內核就是：“開放的胸懷，解放的思想，創新的觀念”。開放與合作，開辟了一條健康發展的康莊大道。

　　觀念創新，構建開放的管理文化

　　民營企業多數誕生于農村，中華民族的“農耕文化”所形成的自給自足的思維習慣，對企業的影響很深。我們不能否認，這種思維習慣在民營企業早期的自主創業中發揮了重要作用，它幫助企業完成了原始階段的資本積累。但是，面對一個不斷開放與發展的時代，如果還停留在這樣的思維習慣上，要想上一個更大的臺階，是難以想象的。至今，不少民營企業仍然面臨著這樣的矛盾：一方面企業認識到已經走上了一條發展的“不歸路”，就像高速公路上的汽車，停，要被拖走；慢，要被甩，所以希望企業有大發展；另一方面又不愿突破原有模式，在產權關系和決策控制上患得患失，只看到了權力的改變，而沒有看到這種改變對企業發展的巨大推動作用。

　　傳化也面臨過這樣的矛盾，但那僅僅是在創業初期，相比于其他民營企業，傳化較早地于90年代初就走出了這樣的矛盾，并嘗到了打破家族化的甜頭。這是傳化以開放的姿態面對發展的勇敢的第一步。傳化在打破家族化的過程中，主要走好了四步棋：一是在家庭內部打破經營管理權“長者為大”的傳統做法，根據個人能力產生企業“掌門人”；二是從社會上尤其是國有企業、高等院校大量招聘人才，改變原有親緣與地緣關系組成的人員結構；三是用人不唯親，給外來人員創造參與企業決策與管理的舞臺；四是設立非家族化的高層管理委員會，董事會授權管理委員會負責企業的經營管理決策，以降低家族決策的高風險性和避免決策偏差。

　　打破家族化，為傳化“引人、用人、留人”機制的建立創造了良好的條件。同時，人才的到來以及不斷發揮出的積極作用，又為打破家族化的進一步深入奠定了基礎，為創建開放的企業文化做好了鋪墊。“你為傳化出份力，傳化給你一片天”。在傳化集團董事長徐冠巨看來，民營企業的產權歸屬與市場機制之間有著天然的親和性，客觀上具備了潛在的機制優勢。但機制優勢是相對的，也是原生的。如果不積極開發，機制優勢就發揮不出來，甚至會隨著其他經濟組織形式的變革而失去競爭能力。他的觀點是，民營企業的機制優勢是開發出來的，被激活的機制優勢才是有效的企業內部資源，誰開發利用得好，誰就掌握了競爭的主動權。因此，傳化把民營企業機制優勢的完善看成是構建企業文化框架和關鍵特征的必由之路，始終保持著對充分挖掘內部機制優勢的高度敏感。多年來，傳化致力于把機制優勢轉化為具體的管理優勢，形成卓有成效的管理手段，建立有特色的開放式管理文化。
在打破家族化的基礎上，傳化的開放式管理文化表現在完成了突破地域特征的“三步曲”。首先是人員結構突破了地域性，科技、管理和市場人員來自全國29個省市自治區，形成了以教授、高級工程師、博士、碩士為核心的學術與管理帶頭人隊伍；其次是市場網絡突破了區域性，產品覆蓋到全國各地，形成了“中國馳名商標”的品牌地位。最后是產品技術突破了單一性，形成了高品質的多系列產品和追求國內領先、國際一流的技術能力，儲備了較強的技術消化吸收功能和造血功能。這“三步曲”的整體推進，完全符合傳化提出的“以人為中心，市場、科技、管理三位一體”的經營管理思想，使傳化初步形成了經營全球化、技術現代化和管理科學化的發展態勢。

　　全方位合作，推進資本社會化

　　有了開放的用人和管理機制，傳化對“開放”的理解走向了深入，更多的是能看到自身的不足和別人的長處。在傳化的決策者看來，資本結構的單一才是真正意義上的家族化標志。民營企業要謀求更大的發展，使之永續健康、百年不衰，改變資本單一的結構才是必由之路。投資結構的多元化必定會促進決策的更加科學，同時也有效地分散“一股獨存”的經營風險。基于這一思考，傳化集團幾年來努力創造條件贏得進一步發展的各種有利機會和資源，堅持走資本社會化的路子，并使之成為傳化集團“五項工程”之一。目的是要逐步稀釋家族資本，在此基礎上建立以法人治理結構為核心的科學的決策體系，通過更加廣泛的合作，形成共同關注事業的利益共同體。徐冠巨說：“我認為，我們徐家的股份在傳化所占的比例越小，我這個董事長的工作就越有成效。因為投資結構越多元化，不同的聲音就會越多，決策就會更少失誤。”

　　傳化的資本社會化主要體現在全方位的合作。首先是合作對象的全方位。比如，與國外企業的合作、與國內強勢企業的合作、與產品上下游單位的合作；與大專院校、科研院所的合作甚至與社會各界的廣泛合作等等。其次是合作內容的全方位。比如在科研技術、資本、管理等方面的合作等。資本合作十分關鍵，技術與管理上的合作也同樣重要。三是合作形式的全方位。比如，走出去是合作、請進來也是合作。又比如，資本合作作為最普遍的形式，不僅僅包括同國際資本的合作，也包括民營資本與金融資本、社會法人資本及民間資本的結合。

　　梳理傳化近幾年的資本運營和合作方略，我們可以看到這樣幾個特點：一是，傳化積極推進集團所屬企業的資本社會化，力圖使每個企業都和國內資本或國際資本牽手。如2001年，傳化引進浙江大學、航民集團等單位的法人資本，完成對紡織助劑龍頭企業（原）杭州傳化化學制品有限公司的改組，兩年后成功上市。又如傳化生物技術股份有限公司牽手日本麒麟啤酒株式會社，開展在技術、經營和資本等多方面的戰略合作，締造生物科技新天地。二是做大做強基礎產業，鞏固、擴大自己看家品牌的市場地位，比如與世界500強之一日本花王的合資，就是希望在中國日用化工產品白熱化競爭的形勢下，取得新的突破。三是以自身的精細和日用化工產品為依托，向本行業其他高科技、高附加值和環保產品領域、產業鏈拓展或延伸，比如與沈陽化工研究院共同出資組建的杭州傳化華洋化工有限公司，正是致力于熒光增白劑的研究、開發和應用；比如并購新安化工，要從產業鏈追溯，尋找上游產品；比如和日本著名的氟化學品生產廠家大金工業株式會合作；還比如購進寶碩股份并成為其第二大股東；四是從熟悉的化工產業到非化工朝陽產業的橫跨，比如對現代物流和現代農業的大舉進軍，使得傳化實現了從單一產業支撐到多元產業支撐的嶄新格局。從資本博弈的方式看，傳化在合作上主要采取了合資和參股，不管是現金投入還是技術、管理、銷售網絡以及品牌入股。從資本屬性看，傳化已經實現了從參股國內企業到與外資的合資、合作。從資本結構看，傳化控股與被控股大體是二分格局。

　　這些行動表明，傳化希望有更多的人參與管理傳化的財富，有更多的人成為傳化的主人。當然，就會有更多的人來推動傳化的不斷發展壯大。

　　事實證明，資本社會化工程的實質性推進，第一，壯大了傳化的資產規模和資本實力，優化了資產結構；第二，引進了先進的管理思想和先進技術，并與傳化優勢形成互補；第三，進一步促進了傳化管理社會化進程，進一步完善了公司法人治理結構。

　　宣言書和競爭法則

　　2003年，徐冠巨在“創業在杭州”大討論中撰文《樹立開放與合作意識，全面提升綜合競爭能力》提出，樹立開放與合作意識，走開放與合作之路，是國內外經濟大發展對民營企業提出的客觀要求，更是民企自身發展上臺階的必然要求。誰在開放與合作中贏得了主動，誰就有機會贏得先發優勢。這篇被杭州市委書記王國平高度評價為“民營企業解放思想的宣言書”的文章，通篇貫穿著憂患意識、合作意識、開放意識和發展意識。也正是這位領頭人的這種意識，打開了傳化人的合作視野——觀念的突破，思想的解放，讓傳化握緊了一雙又一雙陌生而又強有力的大手。

　　盡管時間過去三年，但站在20年去回顧傳化的開放合作之路，這部宣言書將是傳化乃至中國民營企業創造百年企業的恒久經典，我們需要不斷的溫故而知新。

　　樹立開放與合作意識，是國內外經濟大發展對民營企業提出的客觀要求。面對全球經濟一體化，面對WTO，面對國際資本的大舉進入，我們再也不能像以前那樣只是守住自己那份家業，或者堅持按照傳統的農耕作業方式經營自己的企業。變化與競爭的環境迫使我們必須正確認識“競爭與合作”的內在關系，必須具備開放與合作的態度。在參與競爭的同時，建立更加開放的視野，努力創造條件贏得進一步發展的各種有利機會和資源，積極尋求更廣泛的合作。

　　要合作，首先就要開放。要開放，關鍵在解放思想。沒有思想上的解放和觀念上的更新，合作就無從談起。

　　所謂“開放”，就是要看到自身的不足和別人的長處。我們必須找準自己的弱點，看到自己的問題，正視自己的問題，樹立強烈的危機意識和發展意識，解放思想，在“借力發功”和“打時間差”上下功夫。

　　所謂“合作”，就是要搶抓機遇，善抓機遇，及時贏得競爭優勢。市場經濟不完全是競爭關系，競爭與合作是辯證統一的，合作是為了更高水平上的競爭，競爭又可以促成更大意義上的合作。有的民營企業擔心引進了合作，就改變了產權結構和權力影響力的分配。其實，這正是決策優化的最好途徑之一。

　　開放意識體現在合作上，就應該是全方位的合作。凡是有利于發展的，根據條件和時機，可以展開形式多樣的合作。

　　增強開放與合作意識，同樣有助于提升企業內部管理效能。企業在發展中，尤其是在戰略發展階段，特別要增強對內開放與合作意識，促進大團隊建設，提高內部資源的整合能力。任何不善于聽取不同意見、不樂于聽取不同意見、帶有個人色彩的行為，都是剛愎自用、故步自封的表現，都是排斥組織、排斥提高的表現，無益于企業發展，最終也無益于個人發展。隨著企業組織的快速發展，分工與合作日益明顯，溝通層級與范圍不斷增加，需要交換的信息量和協調的工作量也在快速增長，沒有一個全方位、高效率的內部溝通與協調機制，就很難實現有效的組織推動。要建立這樣的內在機制，樹立開放與合作意識是前提。

　　誰在開放與合作中贏得了主動，誰就有機會贏得先發優勢。

　　20年傳化，是一部自主創新的歷史，創新體現在她一次次喝“頭口水”的精神和積極的探索實踐，這些“頭口水”有企業自身成長發展中遇到的“第一”，也有在區域甚至全國開先河的“第一”，它們是傳化發展歷史上的一個個里程碑，或者說是傳化走到今天的一個個臺階。今天，我們走在歷史長廊上一起回憶這些珍貴的鏡頭，正是這些在今天看來似乎是單薄甚至有些細微的“第一”，壘成了傳化事業的堅實大廈，筑就了今天你我共同的舞臺。